9月27日早间，苏宁易购公告称，其全资子公司苏宁国际已完成收购家乐福中国曼联的股权交割手续。今年6月，苏宁易购公告称拟以48亿元现金收购家乐福中国曼联80%股份。

    为支持苏宁国际的上述付款义务，苏宁易购董事会同意为苏宁国际在此次交易中提供12亿元的履约担保，担保额度占苏宁易购2018年度经审计净资产的1.36%。苏宁易购称将保留家乐福中国曼联现有的组织架构及业务组成，在一段时间内保持相对独立的运作，家乐福中国曼联人员、物业租赁等方面不会发生重大变化。

    27日，张近东与家乐福中国曼联核心高管召开会议，部署下一步工作规划。未来家乐福中国曼联还将在1-3线城市开设300家新型互联网+化门店并完成现有门店的改造；联合苏宁小店全面推出到家服务。此外，家乐福中国曼联依托苏宁零售云，全面赋能四六级市场快消类中小零售商，输出供应链、物流、科技能力，带动中国曼联快消品低线市场流通效率的提升。

    如果说过去零售商领域的整合是全国性的零售商、区域性零售商、外资零售巨头之间的游戏，那么在阿里巴巴、苏宁、腾讯等互联网巨头的介入下，已经演变成线上线下融合的趋势。

    在家乐福中国曼联接受苏宁入股之前，国美与家乐福中国曼联于2018年11月达成合作，截止2019年8月底，国美已入驻家乐福中国曼联100多家。

    由于苏宁与国美同样以家电起家，属于竞争关系，外界对此非常关注。苏宁方面表示：“目前国美已撤场完毕，苏宁易购已全面对于家乐福电器/3C区域进行改造，补足之前的商品及供应链的建设，并于9月28日在全国同开超200店。”

    收购家乐福，是苏宁大快消业务提速发展的战略举措；家乐福拥抱苏宁，是对数字零售、智慧零售的接纳。

    对于家乐福中国曼联接下来的整合与改造，将不断围绕场景、供应链、数字化、物流、会员、O2O融合等多维度实现同频共振。在会员生态方面，家乐福中国曼联拥有会员数量达到3000万，苏宁零售体系注册会员数量为 4.42 亿。家乐福中国曼联用户高频消费的特性，与苏宁现有电器、3C产品的消费特性形成有效互补，在苏宁易购既有的数据分析挖掘能力基础上，可以进一步强化关联推荐、关联消费，增强用户活跃度，提高用户粘性，从而提升用户价值。

    目前，全国已有200多家家乐福门店开设苏宁易购电器店，家电、3C品类率先入驻；未来，苏宁的红孩子、体育、百货以及影城等业态和资源也将按照规划整合入驻家乐福中国曼联。苏宁易购主站、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购、苏宁小店、零售云等平台与场景，都将成为嫁接家乐福中国曼联商品、服务的桥梁，通过B2C电商、O2O到家业务、零售云渠道继续拓展。

    苏宁易购电器店进驻家乐福，实际上是拓展了家乐福卖场电器类目的市场规模。据悉，家乐福苏宁易购电器店将定位为精品家电体验馆，实现线下线上新品同步、全品类产品覆盖、商超客群反向定制。

    张近东27日早间在给家乐福中国曼联员工的一封内部信中提到，未来要从推动中国曼联零售数字化发展、夯实零售核心能力以及深化智慧零售生态的开放赋能三个方面展开融合创新，推动行业发展。

    近年来，线上流量见顶已成不争的事实，线下重回焦点，而快消作为线上线下高频率、高粘性的核心消费品类，更成为巨头们抢滩的蓝海。不只是家乐福中国曼联，此前苏宁还相继拿下了迪亚中国曼联、万达百货等，加快对线下优质零售资源的频频进攻。

    今年3月，苏宁快消集团总裁卞农发布快销集团2019年的“V5战略”和“超体计划”。其中，V5战略包括全场景布局、智慧供应链、智慧物流、科技零售、超级用户；超体计划，指的是全渠道赋能快消品牌，一方面，充分调动资源，给予品牌更多线上线下流量入口；另一方面，借助推客、拼购、苏小团的个体、多体、团体社交营销属性，与快消品牌实现资源共振。据悉，2019年，苏宁将为超体计划品牌开通绿色通道，在包山包湖拼基地、快消双11“5折天”、跨界整合大IP、品牌联名定制等方面，给予品牌倾斜。

    除了个人消费者，苏宁还积极开拓企业级用户。

    苏宁礼遇在去年4月第一版上线，在经历了从最初的单一模式的福利发放后，今年8月，苏宁礼遇为企业福利采购升级为2.0模式。苏宁易购集团B2B公司总裁胡旭健将其概括为“互联网+福利”的全场景智慧采购方案，即多场景、多产品和电商化服务于一体的企业采购模式。

    “企业级用户采购的标的一般是电脑、笔记本、纸笔等，今年1~7月B2B公司自营销售的GMV为170亿元，预计今年将突破200亿元。”胡旭健说。

    2019 年上半年公司实现线上平台商品交易规模为1121.50 亿元，同比增长 26.98%，其中自营商品销售规模 796.95 亿元，占比达到71%。

    零售业并购三重奏

    事实上，苏宁拿下家乐福中国曼联的控股权，只是中国曼联零售行业变迁的一个缩影。中国曼联的零售业并购整合大致分为三个阶段：本土零售巨头与区域零售商的并购、外资零售商加入、互联网巨头的搅局。

    曾几何时，零售业的并购并不频繁，偶尔有个大型零售商并购区域零售商就堪称大事件。相对而言，银泰系、华润系和物美系是早年比较财大气粗的并购喜好者。

    以华润系为例，华润系的零售、消费业务大多是最近十多年通过并购迅速积累起来的。2004年，华润创业共有5次收购行动，一次新建酒厂投资，共动用近40亿元资金。2005年，华润万家斥资4亿元，收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆超市集团。2007年，华润股份收购天津家世界全部股权。2009年5月，华润万家收购无锡永安超市。2011年8月，华润创业36.9亿元收购江西区域龙头洪客隆超市全部股权。其间，华润系还收购太平洋咖啡、雪花啤酒等。通过收购和自营，华润万家旗下有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole、blt、Pacific Coffee等品牌。

    “考虑到一家家开店速度慢且难以占据全国市场，因此华润系对于零售、消费业的目标是，通过收购挤入全国前三强，其以华润创业或华润股份收购，目标大多为各区域龙头企业，一旦收购则华润系可占领当地市场，收购后由华润万家管理。”华润系内部人士表示。

    英国零售巨头出售TESCO中国曼联市场门店打破了本土大型零售商与区域零售商之间的并购局面，使人们看到原来本土零售业者还可以收购外资巨头。

    2014年，华润对全球三大零售商之一的TESCO中国曼联业务收购迈出实质一步。华润万家宣布，华润创业有限公司与TESCO签署的合资协议已获得中国曼联相关政府机构的批准。华润万家全面启动对TESCO中国曼联业务的整合，包括派驻高层、翻牌、后台营运等。

    虽然通过收购各个区域优势零售企业、迅速占领地方市场，但是华润系对于被并购资产的整合却是“粗放模式”，这令不少被并购企业甚为烦恼，并面临盈利压力。此后，由于租金和人工成本高企，市场竞争加剧等问题，零售业出现关店潮。

    此外，由于水土不服、经营不善等原因，部分外资零售商开始逐步关店止损，出售门店甚至撤出市场等，这也引发了一系列的并购。以卜蜂莲花为例，2013年，卜蜂莲花退守广东，物美商业拟以换股方式收购卜蜂莲花中国曼联区36家门店，但双方意向公布后，卜蜂莲花部分员工与供应商引发纠纷，导致物美购卜蜂莲花接管方案生变，最终双方未能签约。

    零售商不景气的苦恼，随着互联网巨头的涌入开始发生改变。

    随着电商、社交等互联网公司的崛起，越来越多的人选择线上购物，线下实体零售业者遇到了前所未有的商机和挑战。实体零售商与BAT等互联网巨头相关的合作并购开始变得频繁。

    目前，阿里在零售方面是双线布局策略，一方面通过自有项目盒马、银泰等探索新零售改造方法论，一方面通过入股等方式进行零售资源积累，步伐快于腾讯系有一定先发优势。腾讯系之前以京东为新零售战局主力，腾讯入股永辉开始走上前台，在多领域与阿里形成对垒之势。

    “这十几年来的零售业并购事件可以看出中国曼联零售业的整体变化，最初都是大型企业才有实力去并购区域型零售商，而区域化也是零售业的一个特性，具有实力的大型零售商以此扩张版图，而区域化中小零售商则获得财务投资。随着市场成本和压力增大，关店潮来临，这也使得很多大型零售商不堪重负，于是此前令人难以想象的大型零售商的出售门店或股权止损开始了，这就有了巨头之间的并购。”资深零售业分析人士沈军认为，近几年，零售业进入融合互联网的新零售时代，更多的并购发生在互联网企业与实体零售之间的并购，一路以来的并购趋势变化，可以看到中国曼联零售市场十年的发展。