万科有关人士透露，目前四大区域已经确定，除开发业务外，每个区域只重点培养二三个新业务。西安、上海区域的新业务只有长租、产办，南方区域再多一个商业，成都区域则只剩开发。

    鲜红的“活下去”三个大字带来的震撼还未散去，万科转身就甩出了一张亮眼的半年成绩单。

    与此同时，中国曼联房地产市场露出了它残酷的真面目，行业高烈度竞争开启，黑暗丛林猎杀游戏上演，多年温情脉脉的友商突然变为“秃鹫般的掠食者”，哪怕是万达、海航、新城、泰禾，都成为巨大的“猎物”。

    上半年，万科市占率提升至4.7%，在开发业务的丛林中，仍是扮演“猎人”的角色。

    另一重的黑暗丛林，则是开发商们的新业务。已在此境“探险”七年的万科，尽管已跑在行业最前面，却依然寻路不易。

    自2012年开启城市配套服务商转型以来，万科七年试错，付出了不少代价，在今年初进行战略调整，仍将开发业务作为基本盘之一，并继续探索新的“千亿级”业务，再造万科。

    未来，房地产开发+运营并进的路径不会改变。身为最具危机感的公司领导人，万科董事会主席郁亮半点也不敢松懈；出身银行的总裁祝九胜担起大任，施以现金流管理的“魔法”，试图让万科在黑暗丛林的残酷游戏中胜出。

    “寡头”时代将至

    相比同行，万科2019年中报可谓“独善其身”：实现销售面积2150万平方米，销售金额3340亿元，同比分别上升5.6%和9.6%，为三大巨头中唯一正增长的；营收与净利同比增近三成，创上市以来新高。

    业绩的增长背后，是上半年万科重振开发业务。

    万科有关人士透露，目前四大区域已经确定，除开发业务外，每个区域只重点培养二三个新业务。西安、上海区域的新业务只有长租、产办，南方区域再多一个商业，成都区域则只剩开发。

    郁亮说，当下以及很长一段时间内，开发业务仍将是万科的基本盘，支撑其最主要的现金流、收入和利润。

    对于开发市场的判断，目前国内几大开发商观点基本一致。郁亮认为，中国曼联城市化率大概还有20%的空间，房地产市场尚未达到终点；保利发展说，欢迎来到“峰值时代”，意即在去年达到15万亿的销售高峰后，将进入高位盘整。

    恒大总裁夏海钧更直指开发商残酷的生存真相：房地产天花板已现，市场“蛋糕”就在15万亿左右，所有的开发商就在这有限的“红海”中厮杀。

    犹如进入原始的丛林猎杀时代。未来必将是“大鱼吃小鱼”，中小开发商消亡、巨头不断扩张，并最终进入“寡头”时期，就像美国或香港已经发生的那样。

    夏海钧判断，5年后，前十大开发商的市占率将达到40%，前三将占到20%，分别达到万亿级别。

    上半年，万科的市场占有率进一步提高到4.7%，在41个城市的开发业务销售金额位列当地前三；据克而瑞，上半年新增土地价值872.6亿，近两年来，万科还通过收并购，拿下广信资产包、华夏幸福、海航等旗下多个项目。

    作为“开发商”的万科，还将长时间存在。

    新业务盈利不易

    开发之外，作为转型先驱的万科，多元化业务亦是关注焦点。七年过去，新业务也到了检验之时。

    财报显示，今年上半年，万科房地产板块营业收入1329.9亿元，同比上升32.15%，占全部收入95.5%，诸多新业务的具体营运数据则没有披露。

    对此，祝九胜回应称，这是因为，部分新业务“营收或利润未达10%以上”信披的标准。

    他进一步表示，万科新业务中的物业、物流、商业业务，回报水平是可以的，可以覆盖融资；但长租、养老、教育，回报还差强人意。“会产生亏损的话，也肯定在股东承受的范围内”。

    在2015年的股东会，郁亮曾乐观预测，10年后，万科营收一半将来自新业务。目前来看，比较难以实现。

    今年初，郁亮谨慎表示：“指望新业务赚大钱，那是痴心妄想，不可能会找到比房地产更赚钱的。”

    事实上，早在去年9月，万科喊出“活下去”，郁亮这个最坚定的转型推动者，就对新业务进行了检讨。

    新业务占用了万科较多的资金和资源，但大多数仍未盈利，叠加2018年市场下行，给公司带来压力，尤其是转型最广泛的南方区域。

    2018年，万科销售6069.5亿元，同比增14.5%，而在2017年则是45.3%；权益净利润337.7亿元，同比增长20.4%，较2017年下跌了13个百分点；同时，中期净经营现金流为-42.55亿，全年336.18亿，同比下降59.16%。

    在住宅市场好的时候，可以有充裕的现金流去支撑新业务扩张；而当市场下行时，这样的“输血”即使是万科，也难以为继。

    今年上半年，万科对新业务进行“修枝剪叶”，备受关注的“万村计划”首当其冲，暂停扩展。7月，深圳万科放弃部分已签约“农民房”房源。

    其他试水的小型新业务万科食堂等，已成过去式；西安万科退出了万链，仅作为投资人；教育、养老等，全部划入配套业务。

    既然新业务不赚钱，为何还要做？

    寻找“第二曲线”

    时间倒流回7年前。

    一个有着冬日暖阳的下午，郁亮打响了一场自行车赛的发令枪。阳光下的他意气风发，带领万科开启多元化的征程。

    彼时，万科还是一家专注住宅开发的企业。时任董事长王石“淡出”公司，赴美游学，将总裁郁亮正式推到台前。

    2012年6月，万科正式提出“城市配套服务商”战略，涉足开发以外的业务。

    此后的数年间，万科“失控”，“赛马”机制推出，多项新业务在区域公司试水，即使在股权之争的三年里，万科还通过收购成为普洛斯、悦榕集团第一大股东，拿下印力商业。

    7年后，祝九胜将这一转型称为万科的“第三次创业”，要寻找“第二曲线”。这也是行业的共识：恒大的“新龙头”是新能源汽车，碧桂园(10.4, 0.60, 6.12%)定位“高科技综合企业”，融创则进入文旅产业。

    万科管理层指出，白银时代已至，为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行；但转型绝非易事，这似乎是一个悖论。

    万科认为，至少要找到六个千亿级业务，才能“再造万科”。7年来，万科的多个新业务规模已是行业第一，但收入和盈利仍不匹配。

    半年报显示，作为最成熟的一项非开发业务，1-6月，万科物业实现营业收入52.3亿元，为行业之首。

    长租公寓已覆盖37个主要城市，累计开业8.2万间，领先于开发商同业；普洛斯+万纬物流，也已是物流行业的第一；商业总建筑面积已超过1350万平方米，国内仅次于万达。

    中信证券分析师陈聪认为，万科新业务发展迅猛，一些已具备独立做大做强的可能性，但部分新业务盈利性不强。“转型艰难，这是万科的困惑，也是行业的困惑”。

    8月23日，证监会发布上市公司子公司分拆上市草案。如果未来分拆上市，可为万科打开新的估值空间，目前万科A市值在3000亿左右，多个业务分拆后，将放大集团公司的市值。

    现金流平衡术

    身为“优等生”，万科要引领行业，也承担着风险。这在很长一段时间内，都将是艰难的平衡。

    面对当前复杂的内外部环境，祝九胜说，万科是“好学生答难题”，主业和多元化之间现金流的平衡，投入产出的匹配，被放在了首要位置。

    事实上，在多年前引入祝九胜之后，万科就坚持“以现金流为核心”，强调积极销售、及时回款，投融一体。

    去年最终实现6300亿回款后，万科今年继续加强回款管理。财报显示，万科的销售回款率常年保持在93%左右。

    回款主要包括定金加预售款、个贷。从今年1月1日开始，万科每个经营单位都要制定自己的“资金日历”，“每天都要在集团内部晾晒”；城市公司财务配备有专人专岗，负责预售资金的监管解除，并加强与金融机构的对接沟通。

    经过战略检讨-业务梳理-组织重建-事人匹配，万科对新业务的投入提出了约束性要求。例如，回报应覆盖资金成本、对非主要业务设置观察期，对于投入回报严重不匹配的项目，则要进行调整。

    2019年上半年，万科实现经营现金流净额录得为正，达88.53亿，同比增长308.06%。

    经营性现金流净额为经营性收款（销售回款）与经营性付款（买地、工资、税金等）的差额。受到销售周期性、市场资金面等因素的影响，房企现金流的波动特征往往是上半年支大于收，下半年收大于支。万科在年中录得正值，体现了现金流管理的成效。

    2019年以来，房地产融资史无前例地收紧，行业进入深度调整期，万科更关注资金安全。

    上半年，万科净负债率微升至35%，但仍是行业最低水平；2014-2018年，万科的净负债率分别为5.41%、19.3%、25.9%、8.84%、30.9%。

    截至2019年中期，万科有息负债金额为2253.2亿元，其中短期借款和一年内到期的有息负债为666.5亿元，一年以上有息负债为1586.7亿元，持有货币资金1438.7亿元，现金短债比为2.16倍，远高于行业平均水平。