银行网点转型是一个老课题，但在不同时期有不同的含义。

    2020年6月，一则“今年来近900家银行网点关门”的消息引发关注。截至6月，今年以来全国已有889家银行网点退出营业，其中包括包商银行236家网点。尽管889家网点在全国银行网点的占比不到0.4%，但在数字时代，网点转型再次成为银行业不得不面对的新课题。

    网点，是银行为满足客户对金融产品和服务的实际需求和潜在需求而设立的营销机构和服务窗口。一般而言，银行网点是指有人物理网点。广义上的网点，也包括自动柜员机(ATM)、自助银行等自助服务机具和场所，甚至还包括作为物理网点延伸的电话银行、网上银行、手机银行、微信银行等。截至2019年，我国银业金融机构共有法人机构4607家，网点总数达22.8万个，自助设备共109.4万台。

    值得注意的是，2013年开始，社区支行、小微支行作为新的网点形式开始出现。而近年来，部分银行推出了一些智能旗舰店、“无人银行”“5G银行”。那些耗费大量硬件和运营成本、堆积大量高科技设备的“智能网点”，本质上不过是一种“砖头银行”。此外，一些银行打着“将网点开在手机APP”的旗号，尝试在互联网上开设营销服务平台。这种被称为“数字支行”的银行网店，从某种意义上讲可视为一种虚拟网点。

    公元15世纪前后，在地中海沿岸的威尼斯，诞生了世界上最早的银行。当时，人们在码头岸边摆上几张长条凳，为来往的商贾提供现金存放和货币兑换业务。这是银行网点的“鼻祖”。而银行的英文“bank”，就是来自于意大利语“banca”(长条凳)。

    在我国，改革开放以来，银行网点建设走过不短的一段路，历经体系建立期(1979-1989年)、快速扩张期(1990-1997年)、调整优化时期(1998至今)等三个阶段。在20世纪90年代以前，网点处于快速发展阶段。确切地说，80年代中期以前，银行网点非常少；80年代中期到90年代后期，银行网点迈上快速增长的时期。从90年代后期到现在，则进入了调整数量、提高单产的集约化经营阶段。如2000年先后，四家大型商业银行对网点进行了大规模撤并，网点数量显著下降，直到2010年之后才逐步恢复。关于网点数量的演变，本书第一章进行了详尽的分析。2015年来，部分银行在社区支行、小微支行建设上过于冒进，社区支行、小微支行设立未经严格论证，存在过多、过滥现象，脱离了客户需求和业务发展实际。这是近年来社区支行、小微支行裁撤较多的主要原因。

    网点数量多，是我国银行业特别是大型商业银行一大突出特点。很长一段时间来，网点是银行服务的主要渠道和场所，是银行竞争力的重要体现。银行通过增加网点，吸引和服务客户，实现规模扩张，提升市场份额。但是，网点是银行成本最昂贵、管理最困难、风险最集中的服务渠道。遍布全国的众多网点，如果分布科学合理，功能充分发挥，能够服务满足客户需求，那么网点就是良好的营销网络、交易平台和服务场所。反之，网点就会成为银行巨大的包袱和负担。

    特别是近年来，随着金融科技蓬勃发展和客户行为深刻变迁，银行网点功能和服务面临着巨大冲击。一方面，互联网和信息科技为手机银行、智能客服等服务方式提供强大支撑，一部手机就相当于一个支行，95%以上零售业务可通过手机办理。即便需要实时对话沟通，也可以借助机器人来提供，如一些银行推出了“数字人”。另一方面，客户行为正在发生变迁，越来越多客户偏爱数字化、移动式的服务体验，网点难以满足客户随时随地获取服务的需求。2019年，我国银行业平均离柜率已经高达89.77%。新冠肺炎疫情暴发后，“排斥聚集”或将成为常态，“非接触银行”服务兴起将加剧银行网点式微。

    在过去，银行从业者往往信奉“终端制胜，渠道为王”。这句话现在仍然没有过时，只是终端从网点演变为电脑进而被手机取代，而渠道将越来越依赖于线上渠道。在形式上，银行已经从“砖头银行”演变成“鼠标银行”进而进化到目前的“指尖银行”。从更深层次看，随着技术创新和金融开放，我国银行业市场进入壁垒逐步降低，客户获取信息来源增加，信息获取成本下降，作为支付中介和融资中介的商业银行原本具有的金融中介优势减弱，网点在银行战略和服务体系中的角色弱化是难以扭转的。2013年，美国银行家布莱特金(BrettKing)在《银行3.0》提出：银行不再是一个地方，而是一种服务，很多人将信将疑。2018年，布莱特金在《银行4.0》中进一步论断：银行服务无处不在，就是不在银行网点。我们已经看到，在我国一些互联网银行及直销银行，银行所有服务的确不在网点，这些银行从一开始就没有设立任何网点。

    尽管如此，对银行和客户而言，网点仍然具有独特的价值。网点作为银行基础分销渠道和服务窗口，在树立服务品牌形象、销售复杂金融产品以及高端客户关系管理等方面具有重要且不可替代的作用。特别是对中小银行和县域地区而言，网点仍然是发展普惠金融、服务小微大众的重要依托。所以，一方面要反对“网点中心论”“网点主导论”，一方面也要反对“网点无用论”“网点消亡论”。未来，银行网点不应该只是一个点，而应该是一张网。网点转型不仅要从减少客户排队时间、改造营业厅堂、规范产品销售流程等具体问题着手，更要从发展战略、公司治理、业务转型等“顶层设计”入手和解决。《易经》里有三个词：取势、明道和优术，代表处事的三个层次。在过去很长一段时间，我们对网点转型的理解和实践往往聚焦在“优术”层面，而更重要的是“取势”，即研判大势、顺应趋势。我以为，这是网点转型的“最先一公里”。

    当然，“明道”和“优术”也非常重要。“明道”，就是要明确目标，选择相应策略。具体到网点转型，就是要对网点进行应准确定位、合理规划。我以为，在数字时代，网点应定位为线上渠道的补充，应加快推进线上线下融合、联动，推动服务渠道协同和资源整合，激发网点发挥线上渠道所难以具备的功能。从“优术”视角看，下一步重点是推动网点向轻型化、智能化、场景化转型，提高辐射能力和服务张力，与线上渠道一起为客户提供任何时间、任何地点、任何方式的“AAA”(anytime、anywhere、anyhow)服务。更重要的是，要以此为契机，推动银行从“资金中介”转型为“服务中介”，成为金融服务的综合提供商，满足金融消费者多样化、个性化的需求，在数字时代找到自己的新定位、新方向。

    高钧先生长期专注网点转型咨询和培训等工作，在网点转型方面积累了丰富的实践经验。他组织编写的这本《数字时代的网点转型》，汇聚了业界和学界智慧，既有宏观层面的分析和研判，更有大量的案例和工具，在取势、明道、优术三个层面均有涉及，是一本值得仔细品读的佳作。我愿意向银行业以及关注银行网点转型的朋友们推荐！